文｜唐辰图｜盒马CEO严筱磊图源：网络
盒马不再游离，找到自己的路了。
盒马CEO严筱磊任期内的年度全员信，是审视其业绩成色的最佳窗口。2026年的全员信中，她提到，2025年盒马整体营收同比增速超40%，盒马鲜生（品质即时零售）与超盒算NB（社区硬折扣）双业态已服务了超1亿消费者。
关键的一年
根据全员信内容，盒马在拓店、商品力、供应链以及人才建设方面都有不小的进展。例如，2025年，盒马鲜生进入了40个新城市，超盒算NB新开门店超过200家。这样算来，盒马在全国已有近500家盒马鲜生门店和400家超盒算NB门店；
盒马在加强供应链建设的同时，不断强化商品力，80%新品开发聚焦用户核心需求，并以健康食品、创新生鲜解决方案在业内和消费者之间砸出不小的水花。
凭借这个业绩表现，盒马成为阿里“所有其他”分部的关键增长缓冲带，抵消了这部分业务下滑带来的压力。
阿里2026财年二季度财报显示，包括盒马、钉钉、夸克、菜鸟、高德等业务在内的“所有其他”分部收入为629.69亿元，同比下滑25%。其主要由于处置高鑫零售和银泰业务，以及菜鸟收入下降所致，但部分被盒马、阿里健康和高德的收入增长所抵消。
这说明，盒马已经逐渐摆脱边缘业务的成分，成为阿里少有的能同时贡献规模、利润和体验的实体平台。
可以说，过去一年，是盒马关键的一年。我曾在《不再照搬山姆，盒马有自己的路要走》一文中分析，盒马不再执着于照搬山姆或者“移山”后，真正开始“向内看”，严筱磊力推“三板斧改革”：回归用户价值、聚焦发展方向、推进组织建设。
首先是，回归用户价值。盒马在“软硬件”上苦练内功，在硬件上，对门店进行大幅改造，提升消费者购物体验；在软性服务上，围绕消费者的个性化需求，上新不同细分化产品。
其次是，聚焦发展方向，围绕盒马鲜生与超盒算NB（NeighborhoodBusiness）双线战略。前者复制成功模型坚守一二线城市，主打“品质+即时配送”，服务品质人群；后者打磨最优模型，以折扣店形态攻入县城，接盘永辉等传统商超退出的市场。
其中，盒马鲜生的核心竞争力在于其独特的“生鲜超市+餐饮+线上线下一体化”模式。多年来，线上交易对盒马鲜生业态GMV的贡献始终超过60%；
而盒马NB通过消化鲜生店尾货、降低损耗率，成为降本增效的关键抓手，其商品价格较鲜生店低，能够吸引价格敏感型消费者。比如，在江苏盛泽镇，首家镇级盒马门店单日卖出200箱车厘子，证明下沉市场对“好货不贵”的饥渴。
第三是推进组织建设。严筱磊上任后，推翻了侯毅时期“三大事业部+三大中台”的“三横三纵”架构。在双线战略下，由她直管盒马鲜生、李国负责NB事业部。另外，还有多名侯毅时期的高管离职或者退休。盒马在人才培养和梯队建设上也在加大投入，希望完善公平公正的选拔制度，打造更具竞争力的薪酬激励体系。
当时界面评价称，有目标感的盒马，还是“很能打的“。严筱磊在20204年年末的全员信中，为盒马立下“军令状”：要在三年后站上年GMV（商品成交总额）1000亿元的台阶。
根据阿里巴巴2025财年年报显示，盒马整体GMV超过750亿元，并首次实现全年经调整EBITA转正。据此估算，到2026年3月底，盒马在2026财年的GMV有望超过1000亿元。
这意味着盒马提前2年实现小目标，也验证其双核战略的可行性。换句话说，盒马找到了自己的路，也在进一步放大其对阿里商业生态，甚至中国零售行业的价值。
比如，盒马在更多非一线城市找到自身的位置。它依靠自有爆款产品和创新的垂直供应链模式，在低线城市替代闭店后撤的永辉、沃尔玛、家乐福等传统商超门店，将更多好商品以更实惠的价格卖到更广阔的消费市场。
盒马会成为下一个“饿了么”？
今年全员信，严筱磊再次强调，盒马未来的三大核心任务还是：深化供应链韧性、打造极致用户体验和激发组织效能。
这个曾是阿里实体零售大撤退的幸存业务，还需要花更大的力气，来向阿里和行业证明，它不再游离，并将逐渐成为阿里大消费生态的战略支点。
其中一个背景是，严筱磊年度全员信发布前后，不少行业观点提出，淘宝闪购应该“内化”，说直白点，就是收编盒马，攥紧本地生活这只拳头，其最佳参考模板就是饿了么。
比如，字母榜就毫不隐晦的指出，饿了么历经外卖、即时零售两轮大战，成为淘宝自家人，咖位大大提升。在美团等友商通过自身生态反哺小象超市等业态，形成对这条赛道其他玩家的压倒性优势时，淘宝闪购应该像整合饿了么一样，内化盒马成一个业务模块。
因为当独立故事难以为继，融入一个更大的叙事，成为生态中不可或缺的一部分，便是最现实、也最具前景的终局。这既是盒马摆脱十年彷徨、融入核心战场的成人礼，也是阿里整合生态力量、打赢即时零售大战的不可或缺的一步。
图源：盒马新店开张
这类观点缘起于一个传闻，称生鲜电商头部品牌叮咚买菜将被京东收购。这一动作的考量是，生鲜电商在即时零售大战里的价值被重估，作为高频入口和战略模块，其供应链、运力和心智等能力对即时零售大棋局的支持与拉动作用。
盒马必然会成为第二个“饿了么”？我看未必。它真正的考验，是如何在“融入”淘宝闪购与自身独立之间找到平衡点。
目前，盒马与阿里大消费体系的协同正在推进。比如，淘宝APP首页的“闪购”入口，盒马的位置摆得很靠前，这是商品供给、履约能力的打通；88VIP会员权益深度捆绑盒马黑卡。同时，淘宝闪购也开始承接盒马的订单配送。
这些尝试背后是一套正在成型的协同机制：盒马提供高品质供给与履约节点，淘宝闪购提供流量、支付与数据中台。盒马也在逐步走进阿里商业生态的核心位置，成为大消费平台建设的“基础设施”。
我判断的一个理想状态是：盒马与淘宝闪购会进行融合，在系统层面打通、流量上互补、业务上协同、数据上共享，但保持品牌独立、自主运营、平台（用户、会员、消费体验）等资产的归属清晰。
一方面，二者如果大尺度融合，或者是合编，短期内可以达到刺激GMV快速增长的效果。但长期看，淘宝闪购和盒马的品牌价值，特别是阿里大消费平台建设的战略弹性就会被大大消耗。这对改变市场格局并无太大益处。
另外一方面，盒马一旦被淘宝闪购内化，即便不像饿了么一样被同化，但被贴上“淘宝闪购旗下业务”的标签，也将压缩其外部合作的可能性，也无法在“拆墙”之后，高效的拿到微信、抖音等渠道的流量。
还有更直接的一个现实考虑是，“吃”掉饿了么的淘宝闪购，也需要有自己的边界。它无需成为另外一个美团，也无法以美团的方式来打下一场即时零售的大仗。
阿里核心电商的新任务是搭建大消费平台，要走出“收购-同化-价值弱化”的怪圈，从而真正实现生态协同的价值落地。
如果横向对比友商的布局，更能看清盒马的位置。美团的小象超市，走的是“前置仓+骑手”模式，配送快但线下体验不足，商品力较弱，这也是美团目前正在补的课；京东七鲜的优势在于供应链，当前也正在补线下门店体验、品牌和餐饮化场景的短板。
盒马是目前唯一将“门店+仓库+厨房+社交场所+消费空间”等多重功能融合落地的玩家。盒马鲜生和超盒算NB双业态，在消费分层上互补，一手是高质用户，一手是下沉市场，支撑的底子是比纯折扣店更具商品迭代与用户运营能力。
2024年业绩交流会上，阿里高层明确表示，没有出售盒马的计划。阿里表示，盒马增长很好、扩张稳健，也实现了很不错的整体盈利，是线下和线上融合的数字化新零售战略的成功。
从这个意义上看，一个健康的盒马，一个可以和淘宝闪购、阿里大消费平台进行有效协同的盒马，一个不游离于阿里体系之外的盒马，对阿里更有价值。
盒马的成功不仅能补强线下零售短板，更能为“AI+云”与大消费的协同提供落地场景，更能证明其生态整合可走出“同化替代”的旧模式；
对严筱磊和盒马自身来说，其不再游离阿里商业版图的边缘，新的挑战就在于：能否在控制成本的同时维持体验？能否在下沉市场复制盈利模型？能否在不依赖集团输血的情况下实现用户自然增长？
它们能否回答好这些问题，关系到盒马究竟是阿里消费版图中的“压舱石”，是支撑起阿里“高质量增长”叙事的实体锚点，还是又一个阶段性工具。
目前来看，盒马的每一步探索，每一次交卷，都是抢占未来有利身位的一次作答，懈怠不得。
参考资料，
唐辰同学，《不再照搬山姆，盒马有自己的路要走》
严筱磊致盒马全员信，《穿越周期，赢得未来，2026启航》
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